Si è tenuto nella giornata del 18 marzo 2026 un incontro con il Responsabile della struttura CDAITO, Massimo Proverbio, che ci ha offerto una panoramica dettagliata sulla profonda trasformazione digitale che il Gruppo sta attraversando. Negli ultimi due Piani di Impresa, l’enfasi posta su digitale, tecnologia e Intelligenza Artificiale (IA) ha smesso di essere una prospettiva futura per diventare una realtà operativa quotidiana, con un impatto diretto sui volumi di attività e sulle modalità di servizio a disposizione di clienti e colleghi.

I risultati della trasformazione digitale: investimenti e infrastrutture

Il percorso compiuto finora è supportato da numeri importanti: sono stati investiti 5,6 miliardi di euro nell’evoluzione tecnologica con impegno anche sul piano della disponibilità 24/7 dei servizi IT per i quali è stata dichiarata una percentuale di “uptime” del 99,4%, con un tempo di “fermo macchina” ridotto a sole 11 ore annue.

Questa solidità infrastrutturale è stata dichiarata fondamentale e necessaria per la gestione del cambiamento delle abitudini della clientela, che vede ormai il 96% dei bonifici effettuati online e un incremento del 200% nelle vendite digitali dei prodotti core. Il passaggio tecnologico è testimoniato anche dall’adozione del Cloud (64% delle applicazioni), leva strategica dichiarata indispensabile per garantire scalabilità e competitività attraverso l’IA.

Verso il Piano di Impresa 2026-2029: la centralità dell’IA

Le linee guida per il prossimo quadriennio confermano un ulteriore salto di qualità. Il nuovo Piano di Impresa prevede un investimento aggiuntivo di 4,6 miliardi di euro, destinati a progetti ad alto impatto che ridefiniranno il perimetro operativo della Banca:

• Estensione di Isytech: la piattaforma sarà adottata in tutto il Gruppo, mirando a significativi risparmi a regime e all’espansione sui mercati esteri tramite Isywealth;
• Aixeleration e Piattaforme Agentic: l’Intelligenza Artificiale (anche generativa) non sarà più un elemento isolato, ma guiderà l’evoluzione dei modelli di servizio e l’automatizzazione dei processi in ogni area: dai ruoli commerciali alle filiali digitali, dai processi di credito al middle e back-office, fino al presidio del rischio e ai controlli interni;
• Riduzione del TCO (Total Cost of Ownership): l’obiettivo è un modello operativo che ottimizzi i costi strutturali dell’IT attraverso la convergenza delle piattaforme.

Valorizzazione delle competenze: il Progetto Falcon e il Business Service Center

Un punto cardine dell’informativa ha riguardato l’internalizzazione delle competenze, ritenuta strategica per gestire la complessità dei processi. Attraverso il Progetto Falcon, sono stati assunti 2.400 specialisti IT (di cui 1.750 nell’ultimo periodo), portando il rapporto tra personale interno ed esterno a 2,55.

Parallelamente, il Business Service Center ha registrato una crescita qualitativa importante, grazie all’automatizzazione dei processi:

• Generazione di un’efficienza operativa dell’11%.
• Sviluppo di 42 soluzioni di automazione
• Focus sulla formazione, con percorsi di reskilling che hanno coinvolto 670 persone, portando alla creazione di centri di eccellenza specialistici.

I dati presentati descrivono una Banca tecnologicamente avanzata e proiettata verso un modello operativo dove l’Intelligenza Artificiale sarà pervasiva.

Come Organizzazioni Sindacali, riteniamo che questa accelerazione digitale non possa essere valutata solo in termini di miliardi investiti o di efficienza operativa, ma debba essere governata ponendo al centro la tutela e la dignità delle lavoratrici e dei lavoratori.

L’estensione dell’IA a settori critici come il credito e il back-office, unita all’automatizzazione dei processi, pone interrogativi urgenti sulla tenuta occupazionale e sulla qualità del lavoro, compresa la necessaria tranquillità relativamente ai rischi anche disciplinari derivanti dalla gestione dei flussi dei dati.

Se da un lato l’internalizzazione delle competenze (Progetto Falcon) è un segnale positivo di investimento interno, dall’altro vigileremo affinché il “reskilling” non sia un mero processo tecnico, ma un’opportunità reale di crescita professionale che eviti fenomeni di emarginazione lavorativa.

Il tasso di abbandono (attrition rate) del 4,9% e la quota di genere nelle nuove assunzioni (36% donne nel settore IT) sono segnali che monitoreremo con attenzione: chiediamo un ambiente di lavoro che sia non solo tecnologicamente avanzato, ma anche inclusivo e capace di trattenere anche i talenti attraverso le migliori condizioni di conciliazione vita-lavoro e percorsi di carriera trasparenti.

Il massiccio impiego dell’Intelligenza Artificiale e l’automatizzazione dei processi non possono e non devono tradursi in una gestione opaca del personale, né permetteremo che la complessità tecnologica diventi un alibi per scelte arbitrarie. È infatti indispensabile garantire percorsi di carriera chiari e trasparenti, basati su criteri oggettivi e tempi certi che ogni collega deve poter conoscere preventivamente per pianificare la propria crescita professionale.

Per questo motivo, la nostra azione si concentrerà sulla richiesta alla Banca di definizione puntuale dei nuovi ruoli generati dall’evoluzione digitale, assicurando che la formazione e il reskilling siano un diritto realmente accessibile a tutti per prevenire l’obsolescenza delle competenze. Solo rendendo i criteri di valutazione e promozione trasparenti e verificabili potremo eliminare ogni zona d’ombra, trasformando l’efficienza dei sistemi in autentico benessere organizzativo. L’informatica deve servire a migliorare la qualità della vita lavorativa senza mai rendere invisibile il valore del singolo, poiché al centro di ogni investimento deve restare, prioritariamente, la persona.

Ogni euro investito in tecnologia deve essere accompagnato da un investimento equivalente nella protezione dei diritti e nella valorizzazione di colleghe e colleghi e della loro professionalità. Processi innovativi di questa portata richiedono una gestione attenta ma anche condivisa in modo continuo e trasparente, in un dialogo aperto e recettivo anche delle istanze e opinioni del personale.

Milano, 30 marzo 2026

Delegazioni trattanti Gruppo Intesa Sanpaolo
FABI – FIRST/CISL ­ FISAC/CGIL – UILCA – UNISIN

STEFANO BARRESE RESPONSABILE DIVISIONE BANCA INTESA SANPAOLO

Il 10 marzo 2026 le Organizzazioni Sindacali hanno incontrato il dott. Stefano Barrese, Capo Divisione Banca dei Territori, nell’ambito degli appuntamenti annuali con i responsabili delle Divisioni.

Il Responsabile della BdT ha illustrato i risultati degli ultimi tre Piani Industriali (2014-2025), che hanno visto la BdT raggiungere traguardi significativi: premi assicurativi triplicati, proventi operativi netti passati da 9,6 a 12,3 miliardi di euro, e Cost/Income ridotto dal 76,9% al 51,5%.

Risultati eccellenti che sono il frutto dell’impegno quotidiano, è bene ricordarlo, di tutte le colleghe e di tutti i colleghi di Intesa Sanpaolo.

La presentazione è poi continuata focalizzandosi sul nuovo Piano Industriale del Gruppo, toccando numerosi argomenti tra i quali:

• Momenti di ascolto: l’Azienda ha ricordato 34 incontri condotti nel 2025 con il Capo Divisione, per oltre 1.000 filiali coinvolte (10 in presenza, 15 da remoto, 9 sessioni di ascolto Isytech su conti, mutui e investimenti);
• Isytech e AI: sono stati illustrati alcuni rilasci Isytech (di cui si prevede nel tempo l’estensione a tutti i territori commerciali) e di AI generativa;
• Global Advisor: è prevista una crescita da circa 1.850 a circa 4.200 colleghe e colleghi entro il 2029, con una prospettiva di apertura di circa 200 uffici dedicati in aree non coperte da filiali Exclusive. In definizione un Campus di formazione dedicato. L’obiettivo è generare oltre 300 milioni di euro di ricavi addizionali dai clienti Exclusive;
• Filiale Digitale: l’obiettivo è di aumentare del 50% la risoluzione automatica delle richieste della clientela tramite lo sviluppo dell’automazione AI (consulente virtuale e Copilot), facendo della filiale digitale un motore commerciale con supporto end-to-end sui prodotti complessi e migrazione verso soluzioni cloud del contact center;
• Credito al consumo e sostegno a famiglie e imprese: confermato il potenziamento dell’offerta su prestiti personali, cessione del quinto, mutui e finanziamenti alle imprese, con automazione dei processi e attenzione alla transizione energetica;
• Riportafogliazione: l’Azienda ha riconosciuto la presenza di problemi nel meccanismo che ha portato alla creazione e all’assegnazione dei nuovi portafogli, dichiarando che l’inserimento di centinaia di GA in corso d’anno risolverà progressivamente le criticità che ne sono derivate.

Rispetto alla distinzione tra portafogli core e nucleo, è stato ribadito che gli incontri vanno rivolti solo alla componente core. 

LA POSIZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI SINDACALI:

PER CONTINUARE A OTTENERE RISULTATI LE PERSONE DEVONO ESSERE VALORIZZATE E MESSE NELLE GIUSTE CONDIZIONI DI LAVORO

Prendiamo atto dei risultati presentati e riconosciamo il valore del lavoro svolto dalla Banca dei Territori grazie all’apporto delle colleghe e dei colleghi. Tuttavia, abbiamo ritenuto doveroso rappresentare con chiarezza, e senza ambiguità, la realtà che arriva dai territori, quella che spesso non “torna verso l’alto” tramite i canali ufficiali.

Colleghe e colleghi meritano rispetto e adeguate condizioni di lavoro: servono strumenti adeguati, organizzazione efficiente e, soprattutto, il riconoscimento del valore delle risorse della rete anziché farle sentire spesso “inadeguate”.

Per questo, abbiamo rappresentato all’Azienda le seguenti criticità:

• Ascolto reale: trentaquattro incontri e mille filiali raggiunte sono numeri importanti. Ma l’ascolto vero si misura con la qualità del dialogo, non con la quantità degli incontri. Le critiche costruttive di colleghe e colleghi – e quelle che portiamo noi come sindacato – devono poter salire lungo la catena gerarchica senza essere neutralizzate.

Chi segnala un problema non rema contro la banca: contribuisce a migliorarla;

• Organici e carichi di lavoro: a fronte di un piano che non prevede crescita degli organici e con obiettivi commerciali sempre maggiori, siamo di fronte al rischio di condizioni di lavoro sempre più critiche e carichi di lavoro, già oggi elevati, che diventeranno sempre più insostenibili.

• Riportafogliazione: come OO.SS. siamo tornati a segnalare le numerose situazioni non coerenti con un modello che si è rivelato del tutto teorico e calato dall’alto, perché non ha tenuto conto di organici, caratteristiche delle filiali e rapporto con la clientela.

I buoni propositi di: “Il cliente al centro della nostra attività”, “il fattore umano e il ruolo dei gestori delle nostre filiali” e “l’accompagnamento con consapevolezza della riportafogliazione” sono rimasti troppo spesso sulla carta.

I Portafogli Affluent risultano “spolpati” a seguito dello spostamento di parte della clientela nel segmento Exclusive, mentre gli obiettivi sono rimasti invariati, se non addirittura rivisti al rialzo.

Abbiamo quindi ribadito la nostra richiesta di risolvere nel più breve tempo possibile tutte le problematiche, nonché di fissare un nuovo incontro sul tavolo di Gruppo per monitorare ulteriormente la situazione.

Se i reclami della clientela formalizzati sono solo 250 è perché i colleghi stanno gestendo le lamentele con un grande senso di responsabilità mettendoci la faccia su situazioni molto difficili.

• La figura del Global Advisor: ci è stata rappresentata la visione strategica aziendale nel tempo, ma noi registriamo una realtà preoccupante: una quota elevatissima di GA si dimette (quasi 1 ogni 2). Le numerose dimissioni confermano la difficoltà di ingaggiare le persone, ma ancor più di dare continuità al rapporto di lavoro a contratto misto. È un segnale che non può essere ignorato. Portafogli assegnati a colleghe e colleghi con poca esperienza, problemi pratici di abilitazione, difficoltà organizzative non risolte (a partire dall’assenza di qualsiasi prospettiva di locali messi a disposizione della banca per i giorni di lavoro autonomo, visto che i 200 uffici previsti deriverebbero dall’iniziativa degli interessati che se ne dovranno fare carico dal punto di vista economico): sono criticità strutturali che rischiano di compromettere l’efficacia di questa parte del Piano e che andranno affrontate e discusse sul tavolo di Gruppo.

• Comunicazione e coinvolgimento: troppe volte le decisioni aziendali vengono calate dall’alto senza un adeguato coinvolgimento della base. Il risultato è che i problemi non emergono e rimangono sommersi.

Una buona leadership non dà solo obiettivi: fornisce gli strumenti, ascolta chi è sul campo e interviene se qualcosa non funziona;

• Filiale Digitale: il forte incremento delle attività e delle risorse destinato a questo segmento, grazie soprattutto allo sviluppo della componente AI, implica un profondo cambiamento organizzativo e nelle strategie commerciali, di cui non possiamo ignorare le potenziali ricadute sul benessere lavorativo delle persone. Nessuna rassicurazione è arrivata rispetto alle preoccupazioni che abbiamo espresso.

UN SEGNALE CHE NON PUÒ ESSERE IGNORATO:

I DATI EPIDEMIOLOGICI

I recenti report epidemiologici documentano, tra le lavoratrici e i lavoratori delle filiali, un ricorso crescente a psicofarmaci e presenza di disturbi del sonno riconducibili allo stress lavoro-correlato.

Non si tratta di casi isolati: è un fenomeno strutturale che le Organizzazioni Sindacali denunciano con forza e preoccupazione.

Il nuovo piano industriale prevede incrementi di ricavi derivanti in misura significativa dalla componente commissionale: un obiettivo che rischia di peggiorare ulteriormente il clima se non si interverrà con un accordo efficace che elimini una volta per tutte le indebite pressioni commerciali.

Lavorare in un ambiente ad alto carico emotivo e commerciale, con strumenti spesso non all’altezza della situazione e con la sensazione di non essere ascoltati, ha effetti sulla salute delle persone.

I dipendenti non possono essere logorati e l’azienda deve avere a cuore la salute psicofisica delle proprie persone. Una redditività sostenibile si costruisce considerando il benessere di chi la produce.

Come Organizzazioni Sindacali continueremo a presidiare con determinazione tutte le sedi di confronto con l’azienda, a porre in essere ogni azione necessaria per tutelare la salute, la dignità professionale e le condizioni di lavoro nel Gruppo Intesa Sanpaolo.

Ci aspettiamo che l’incontro abbia offerto all’azienda spunti concreti e che da parte aziendale il dialogo diventi concreto, non solo a parole, ma nei fatti: nella risoluzione delle criticità segnalate, nella costruzione di condizioni di lavoro ottimali, nel rispetto di chi ogni giorno contribuisce al successo della Banca dei Territori e del Gruppo.

Le persone sono fondamentali

per i risultati di una grande banca

Milano, 17 marzo 2026

Delegazioni trattanti Gruppo Intesa Sanpaolo

FABI – FIRST/CISL ­ FISAC/CGIL – UILCA – UNISIN